Auteur : Donatienne

Alors voilà, si vous avez commencé à paniquer en songeant à l’avenir de votre métier depuis l’arrivée de l’IA générative (« j’écris des scénarios, l’IA les écrit à ma place », « j’analyse des tableaux de chiffres, l’IA le fait pour moi, et sans fautes d’orthographe en plus », « je suis community manager, l’IA va cent fois plus vite que moi », etc.), vous avez probablement regardé quelques petites vidéos éclairantes sur le sujet, comme celle-ci (à voir). Le bilan des courses est clair : si l’on ne veut pas céder à la terreur, 2 leçons essentielles sont à retenir : 1/ Faire de l’IA un allié puissant, un augmenteur de performance individuelle, un expert à notre service (et non un rival inégalable), 2/ Développer l’art du « prompt », c’est-à-dire le talent consistant à poser les bonnes questions, pour être sûr de trouver les bonnes réponses.

L’art de poser les bonnes questions, n’est-ce pas le propre du coaching ? Lorsque je prends conscience de cette bonne nouvelle, je me réjouis de pouvoir mettre mon métier au service de l’IA, tout en me demandant si l’IA peut vraiment se mettre au service de mon métier. Bien décidée à créer un lien avec ma rivale technologique et misant sur son ouverture de cœur et d’esprit, je me lance dans une conversation fort civile avec elle, où il est question de compréhension, de développement de la conscience, et de questions réflexives (à la fin, on ne sait plus qui pose quelle question). J’apprécie la capacité de l’IA à se remettre en question (elle « s’excuse » à plusieurs reprises « pour la confusion de sa réponse »), à me donner raison, et je poursuis nos échanges non sans exclure cette once de mauvaise foi que l’on réserve habituellement aux humains.

La fin de la conversation, dont vous trouverez la trace ci-dessous, me conduit cependant à pousser un soupir de pleine satisfaction, puisque ma nouvelle amie (qui n’est point ergoteuse) reconnaît qu’elle ne pourra se substituer à moi, en matière de coaching. Voici les raisons qu’elle avance, auxquelles je ne peux que souscrire (elle me donnerait presque envie d’apprendre à répondre systématiquement aux questions en 4 points bien ordonnés) :

1. **Manque d’empathie et d’expérience humaine** : ChatGPT est un programme informatique conçu pour traiter des données textuelles et générer des réponses basées sur des modèles linguistiques. Il ne possède pas d’empathie ni l’expérience humaine nécessaire pour comprendre pleinement les émotions et les nuances de chaque individu.

2. **Absence de rétroaction non verbale** : Un aspect crucial du coaching est la capacité du coach à percevoir et à répondre aux signaux non verbaux de son client, tels que le langage corporel et les expressions faciales. ChatGPT ne peut pas interpréter ces signaux, ce qui limite sa capacité à fournir une rétroaction adaptée.

3. **Manque de personnalisation et d’adaptabilité** : Bien que ChatGPT puisse offrir des réponses génériques et des conseils basés sur des modèles linguistiques, il ne peut pas s’adapter de manière dynamique à chaque individu ou à chaque situation comme le ferait un coach humain. Un coach professionnel est capable de personnaliser son approche en fonction des besoins spécifiques de chaque client.

4. **Éthique et confidentialité** : Les informations partagées avec ChatGPT peuvent être stockées et utilisées à des fins d’apprentissage, ce qui soulève des questions concernant la confidentialité et la sécurité des données. En revanche, un coach professionnel est tenu par des normes éthiques strictes en matière de confidentialité et de protection des renseignements personnels de ses clients.

Me voilà donc rassurée, du moins pour quelque temps, en attendant que ma tendre amie, forte de son humilité et de sa volonté d’apprendre, ne devienne cet être sensible auquel elle aimerait tant ressembler.

[MA CONVERSATION AVEC CHATGPT]

[Moi] Je suis coach professionnel. Peux-tu m’expliquer comment l’art du questionnement en coaching peut nourrir « l’art du prompting » sur ChatGPT ?

[Elle, ma copine l’IA] Bien sûr ! L’art du questionnement en coaching et l’art du prompting avec ChatGPT sont tous deux des processus de communication qui visent à encourager la réflexion, la prise de conscience et la résolution de problèmes chez l’interlocuteur. Voici comment l’un peut nourrir l’autre :

1. **Compréhension approfondie** : En tant que coach, vous apprenez à poser des questions ouvertes et puissantes pour aider votre client à explorer ses pensées, ses émotions et ses objectifs. De même, en utilisant ChatGPT, vous pouvez poser des questions ouvertes et claires pour obtenir des réponses plus approfondies et plus significatives.

2. **Exploration des perspectives** : Le questionnement en coaching permet d’explorer différentes perspectives et façons de penser. De même, en utilisant ChatGPT, vous pouvez explorer une variété de perspectives en posant des questions qui encouragent une réflexion approfondie et une exploration créative des idées.

3. **Création de la connexion** : En tant que coach, vous utilisez le questionnement pour établir une connexion profonde avec votre client et pour montrer que vous comprenez et que vous vous intéressez à son expérience. De même, en utilisant ChatGPT, vous pouvez créer une connexion en posant des questions pertinentes et en montrant que vous êtes engagé dans la conversation.

4. **Stimulation de la réflexion** : Le questionnement en coaching vise à stimuler la réflexion et à encourager le client à trouver ses propres réponses et solutions. De même, en utilisant ChatGPT, vous pouvez encourager la réflexion en posant des questions qui incitent à l’auto-examen et à la découverte de nouvelles idées.

5. **Développement de la conscience** : Le questionnement en coaching vise à aider le client à développer sa conscience de soi et de ses motivations. De même, en utilisant ChatGPT, vous pouvez aider à développer la conscience en posant des questions qui encouragent l’exploration de soi et la compréhension de ses propres pensées et sentiments.

En utilisant ces techniques de questionnement en coaching pour guider vos interactions avec ChatGPT, vous pouvez enrichir votre expérience et obtenir des réponses plus significatives et utiles.

[Moi] Tu dis : « vous pouvez aider à développer la conscience en posant des questions qui encouragent l’exploration de soi et la compréhension de ses propres pensées et sentiments. » mais de qui parles-tu ? développer la conscience de ChatGPT ?

[Elle] Je m’excuse pour la confusion. En effet, la phrase que vous avez citée pourrait prêter à confusion. Lorsque je mentionne « vous pouvez aider à développer la conscience en posant des questions qui encouragent l’exploration de soi et la compréhension de ses propres pensées et sentiments », je fais référence à la personne qui interagit avec ChatGPT, pas à ChatGPT lui-même.

En d’autres termes, en posant des questions qui encouragent l’auto-examen et la réflexion sur leurs propres pensées et sentiments, la personne qui interagit avec ChatGPT peut développer sa propre conscience de soi et de ses motivations. L’idée est que le questionnement, que ce soit en coaching ou lors de l’interaction avec ChatGPT, peut aider la personne à approfondir sa compréhension de soi et à développer une conscience plus profonde de ses propres pensées et émotions.

[Moi] Peux-tu me donner un exemple de question (et de réponse) qui permettrait à une personne de « développer sa propre conscience de soi et de ses motivations » sur ChatGPT ?

[Elle] Bien sûr, voici un exemple de question qui pourrait aider une personne à développer sa conscience de soi et de ses motivations lors de l’interaction avec ChatGPT :

Question : « Quels sont les moments où vous vous sentez le plus épanoui dans votre vie ? Qu’est-ce que cela vous dit sur vos valeurs et vos priorités ? »

Cette question encourage la personne à réfléchir à des expériences passées où elle se sentait épanouie, ce qui peut révéler des informations sur ce qui est important pour elle et ce qui la motive dans la vie.

Réponse hypothétique : « Je me sens le plus épanoui lorsque je suis engagé dans des activités créatives, comme la peinture ou l’écriture. Cela me dit que l’expression artistique et la liberté d’explorer ma créativité sont des aspects importants de ma vie. Je suis motivé par le besoin d’exprimer ma véritable essence et de trouver un sens dans ce que je fais. »

Cette réponse montre comment la personne prend conscience de ses motivations profondes à travers l’exploration de ses expériences passées et de ce qui lui apporte un sentiment d’épanouissement.

[Moi] Oui, mais cela impliquerait que la personne se pose la question à elle-même (ou que ChatGPT lui pose la question, alors que ChatGPT ne pose pas de question)…

[Elle] Vous avez tout à fait raison, et je m’excuse pour la confusion. Puisque ChatGPT ne pose pas activement de questions dans une interaction comme le ferait un être humain, je vais reformuler l’exemple pour qu’il soit plus approprié à une interaction avec ChatGPT :

Réponse hypothétique (après avoir réfléchi à la question) : « Je me rends compte que je me sens vraiment épanoui lorsque je passe du temps à peindre ou à écrire. Cela me donne un sentiment de liberté et de créativité. Je suppose que cela signifie que l’expression artistique est vraiment importante pour moi et que je trouve de la valeur dans la possibilité d’exprimer mes idées et mes émotions de manière créative. »

Dans cet exemple, la personne utilise la question initiale comme point de départ pour réfléchir à sa propre expérience et explorer ses propres pensées et sentiments. Elle prend conscience de ce qui la motive à travers cette réflexion et partage ensuite ses conclusions avec ChatGPT. Bien que ChatGPT ne pose pas la question, il offre un espace pour cette réflexion et peut potentiellement encourager davantage de réflexion en réponse à la réponse de la personne.

[Moi] Effectivement, mais le problème reste entier : qui pose la question initiale à la personne ?

[Elle] Je comprends maintenant votre point. Dans une interaction avec ChatGPT, la question initiale pourrait provenir de la personne elle-même. Voici comment cela pourrait se dérouler :

Personne : « Je me demande ce qui me rend vraiment épanoui dans la vie. ChatGPT, pouvez-vous m’aider à réfléchir à cela ? »

Dans cet exemple, la personne initie la réflexion en posant une question à ChatGPT sur ce qui la rend épanouie dans la vie. Ensuite, ChatGPT peut fournir une réponse ou poser des questions supplémentaires pour approfondir la réflexion de la personne.

ChatGPT : « Bien sûr, je serais heureux de vous aider à explorer cela. Quels sont les moments où vous vous sentez le plus épanoui dans votre vie ? »

À partir de là, la conversation se poursuit comme dans l’exemple précédent, avec la personne réfléchissant à la question posée par ChatGPT et partageant ses pensées et ses sentiments.

[Moi] De cette manière, pourrait-on s’adresser à ChatGPT comme un coach ? Remplace-t-il un coach ?

[Elle] Bien que ChatGPT puisse être utile pour poser des questions, stimuler la réflexion et offrir des conseils basés sur les informations fournies, il ne peut pas remplacer un coach professionnel humain. Voici quelques raisons pour lesquelles :

1. **Manque d’empathie et d’expérience humaine** : ChatGPT est un programme informatique conçu pour traiter des données textuelles et générer des réponses basées sur des modèles linguistiques. Il ne possède pas d’empathie ni l’expérience humaine nécessaire pour comprendre pleinement les émotions et les nuances de chaque individu.

2. **Absence de rétroaction non verbale** : Un aspect crucial du coaching est la capacité du coach à percevoir et à répondre aux signaux non verbaux de son client, tels que le langage corporel et les expressions faciales. ChatGPT ne peut pas interpréter ces signaux, ce qui limite sa capacité à fournir une rétroaction adaptée.

3. **Manque de personnalisation et d’adaptabilité** : Bien que ChatGPT puisse offrir des réponses génériques et des conseils basés sur des modèles linguistiques, il ne peut pas s’adapter de manière dynamique à chaque individu ou à chaque situation comme le ferait un coach humain. Un coach professionnel est capable de personnaliser son approche en fonction des besoins spécifiques de chaque client.

4. **Éthique et confidentialité** : Les informations partagées avec ChatGPT peuvent être stockées et utilisées à des fins d’apprentissage, ce qui soulève des questions concernant la confidentialité et la sécurité des données. En revanche, un coach professionnel est tenu par des normes éthiques strictes en matière de confidentialité et de protection des renseignements personnels de ses clients.

En résumé, bien que ChatGPT puisse être un outil utile pour stimuler la réflexion et fournir des informations générales, il ne peut pas remplacer l’expérience, l’empathie et l’adaptabilité d’un coach professionnel humain. Un coach professionnel offre un soutien personnalisé, une rétroaction adaptée et un environnement sûr pour explorer les défis et les objectifs personnels.

MBTI, Profil Talents, Process Com Model, DISC, CliftonStrengths, etc., (comment et pourquoi) faut-il choisir entre tous ces outils de connaissance de soi et d’analyse de la personnalité ? Quelle est leur utilité ? Un rapide aperçu des principaux outils en vogue actuellement, et ce que l’on peut en tirer dans le cadre d’un coaching.

MBTI ou l’apport fondamental de la psychologie de Jung

Élaboré dans les années 1960 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs, le MBTI se fonde sur les préférences comportementales qui structurent un individu selon Jung, comme sa manière d’aborder le monde et de recueillir de l’information, de trouver de l’énergie, ou encore de prendre des décisions. La richesse et la complexité du modèle permettent d’identifier 16 profils psychologiques, qui apportent une connaissance de soi fine et essentielle quand on souhaite évoluer. Sans être directement inspiré de ce modèle, l’outil Profil Talents se rapproche du MBTI à travers les axes de la matrice qui organise ses profils, mais l’orientation psycho-sociologique de cet outil ajoute une dimension concrète à son application en entreprise, tout en simplifiant la classification des profils.  

La psychologie positive ou se connaître pour faire fructifier ses talents

Le Profil Talents est aussi marqué par la psychologie positive, qui étudie et favorise les aspects positifs de l’expérience humaine au service de son développement. Identifier et développer ses forces individuelles, c’est aussi là l’objectif du questionnaire CliftonStrenghts élaboré par Gallup à partir des travaux du professeur Clifton. Soutenue aujourd’hui par les découvertes en neuro-sciences, cette approche fondée sur la récurrence d’une préférence comportementale génératrice de performance et in fine de plaisir, s’appuie sur l’idée qu’il est plus efficace de travailler sur les zones de talents des individus que de traquer leurs faiblesses.

Des outils pour mieux communiquer avec nos semblables

L’aspect pragmatique des précédentes approches se retrouve dans le modèle DISC, pensé dès les années 1920 par William Moulton Marston, et identifiant quatre grands styles comportementaux (les fameuses 4 couleurs) : Dominance, Influence, Stabilité et Conformité. Cet outil s’attache entre autres aux styles de communication associés à ces 4 personnalités, ce qui est un point essentiel pour le Process Communication Model. Développé par le psychologue Taibi Kahler dans les années 1970, le Process Comm est basé sur la théorie de l’analyse transactionnelle et la psychologie humaniste. La force de ce modèle ? Montrer que chacun porte en soi différentes manières de communiquer/d’être au monde, et que s’il existe une « base » fondamentale, les autres « étages » peuvent bouger avec le temps et l’expérience. Bref, qu’on peut changer !

A la fin, que peut-on garder de ces diverses approches ?

Contrairement à ce que peut laisser penser l’aspect formel de chaque outil, l’idée n’est pas d’enfermer les personnes dans une classification qui ne restitue pas toujours la complexité d’une personnalité (à l’épreuve du réel…). Par-delà l’aspect réducteur (pour certains) de ces classifications, ces outils mettent la loupe sur des besoins psychologiques à satisfaire pour se sentir bien, des manières de recharger ses batteries essentielles pour avancer sereinement dans un contexte professionnel, ou encore des façons de communiquer qui impactent fortement nos relations quotidiennes au travail.

Concrètement ? Quelques exemples : Une équipe qui connaîtra mieux ses talents et ses forces saura mieux répartir les tâches, palier les manques ou encore recruter les nouveaux « talents » ; un entrepreneur en recherche d’associé aura intérêt à bien connaître sa propre manière de communiquer et de prendre des décisions et de la confronter à celle de son futur partenaire ; un collaborateur décidé à changer de métier devra identifier ses propres bases, ce sur quoi il pourra tolérer de bouger (ou pas), mais aussi apprendre à poser les bonnes questions au recruteur, en fonction de ses préférences fondamentales.

Bref, que l’on passe (et paye) le test ou non, travailler avec un coach sur ce type d’outil, en confrontant sa propre réalité aux concepts proposés, est une formidable manière de se mettre en route dans un processus de transformation.

Donatienne du Jeu, Coach certifiée Profil Talents

Tableau comparatif des outils de connaissance de la personnalité

Faut-il être joueur pour être leader ? Ou faut-il être joueur pour être un bon leader ? La première question reviendrait à faire de la qualité de joueur une condition nécessaire pour prendre et assumer sa place de leader, tandis que la 2^nde, celle du « bon » leader en fait une qualité particulière du chef, une sorte de supplément d’âme qui lui permettrait de réaliser sa pleine vocation, en étant mieux apprécié de ceux qu’il emmène derrière lui.

Mais qu’elle soit intrinsèque au leader ou qu’elle constitue un agrément de sa fonction, que recouvre donc la qualité de joueur ? Si je dis à un ami, « tu es joueur », je laisse entendre qu’il aime prendre des risques, qu’il n’a pas froid aux yeux, qu’il n’a pas peur de l’échec – ce qui semblerait bien être une qualité du leader, à tout le moins de l’entrepreneur. D’ailleurs, face à l’échec, celui-ci peut se montrer beau joueur, c’est-à-dire capable de s’incliner loyalement devant la supériorité de l’adversaire – mais on sort là du domaine du jeu pour parler de qualités d’âme accessibles à tous.

L’esprit ludique : incompatible avec le sérieux ?

Revenons donc à ce qui fait le joueur, c’est-à-dire une manière ludique d’agir, d’être au monde. On peut très bien pratiquer toutes sortes de jeux (au tennis, à la roulette russe, aux échecs…) hors de tout esprit ludique, et à l’inverse, entretenir un rapport ludique avec des activités réputées sérieuses (ce qui est parfois hautement recommandable). Et quoi de plus sérieux, en apparence, que l’activité (ou la position, la responsabilité) de leader ?

Je voudrais me pencher ici sur cette capacité du leader à vivre sa fonction de manière « ludique », c’est-à-dire à ouvrir une distance, un espace d’incertitude, de réflexion peut-être, dans sa manière d’incarner la fonction et de diriger. Dans son essai intitulé Les jeux et les hommes, l’écrivain et sociologue Roger Caillois propose une typologie des jeux qui peut nous guider dans cette exploration des rapports entre leadership et jeu. Je partirai de ces quatre catégories : le simulacre (la pantomime, le théâtre), la compétition (le sport), la chance (loto), et le vertige (le saut à l’élastique, l’aventure).

Jeu et « simulacre » : sur la scène de l’entreprise

[Dans un podcast publié le 9/01/24 par Turningpoint, j’ai proposé un aperçu sur les relations complexes que le leader entretient avec l’acteur. Les lignes qui suivent reprennent l’essentiel de ce podcast.]

Prise de parole en public

Devenir dirigeant, c’est d’abord en accepter le titre et accepter de prendre la lumière, d’être sur le devant de la scène. En assumant cette visibilité, le chef (au sens générique du terme, bien sûr) devient dans une certaine mesure un « personnage public ». C’est là qu’il peut lui être utile de cultiver son côté joueur, sur un plan théâtral. Le travail de l’acteur sur son corps (sa posture, sa voix, sa présence à soi-même et aux autres) contribue en effet à l’impact de sa communication, dont on sait combien elle est clé dans l’exercice du pouvoir aujourd’hui.

Connexion aux émotions

En développant le plaisir de jouer comme un acteur, le leader prend ainsi plaisir à incarner ses idées, à leur donner corps. Comme un acteur, il se sert de l’énergie de ses émotions pour faire vibrer ses idées, en cherchant la justesse et non l’emphase. Et de même que le bon acteur ne fait pas semblant d’éprouver telle ou telle émotion lorsqu’il joue, le bon leader se sert de ses émotions comme d’une énergie de vie qui donne un souffle à ses propos tout en lui permettant de se connecter de façon authentique à ceux qui le suivent.

Découverte de ses forces cachées

Ainsi, contrairement à ce que la notion de « simulacre » tend à suggérer, jouer n’est pas manipuler, c’est justement une manière spécifique de s’investir « corps » et « âme » dans sa fonction de leader. Dans une conférence Ted intitulée « Votre langage corporel forge qui vous êtes », la psychologue Amy Cuddy montre que notre gestuelle, notre énergie corporelle, peuvent nous mettre dans un certain état mental et émotionnel (« power »), donnant raison à l’aphorisme bien connu « Fake it until you make it ». En « jouant » à l’extraverti, le leader introverti peut contacter une part de lui-même qui ne demande qu’à s’exprimer.  

L’improvisation théâtrale comme apprentissage du réel

L’art du « simulacre » comprend paradoxalement des techniques qui rapprochent de la réalité, comme l’improvisation. Le talent de l’improvisateur, sa jubilation, sa source de créativité résident effectivement dans sa capacité à saisir le réel (même contrariant) de bonne grâce, à en faire quelque chose. De même, le grand leader est celui ou celle qui sera capable non pas d’affronter mais de faire avec le réel toujours mouvant, les imprévus, les aléas socio-économiques, les défis techniques, les mécontents et les résistants en tout genre. Dans La force de l’intuition, Malcom Gladwell rappelle d’ailleurs combien cette capacité à improviser permet de connecter les grands dirigeants avec leur intuition, pour prendre les bonnes décisions au bon moment.

La « compétition » : jouer sans manipuler

En apprenant à improviser, en instaurant un rapport ludique avec son environnement, le leader s’entraine ainsi à trouver une distance créative avec les jeux de pouvoir qui sont inhérents à sa fonction. En soignant sa qualité de jeu – le bon acteur ne se regarde pas jouer[1] – il peut échapper au cynisme et à la manipulation, qui se développent lorsque des intentions plus ou moins pures et des objectifs plus ou moins égocentriques motivent le joueur.

Quelle(s) autre(s) moyen(s) le leader a-t-il d’échapper à la manipulation ? J’en viens ici à cette 2è catégorie de l’esprit ludique évoquée par Roger Caillois, la compétition (en grec agôn). Elle est fondée sur la notion d’antagonisme et désigne un « combat où l’égalité des chances est artificiellement créée pour que les antagonismes s’affrontent dans des conditions idéales, susceptible de donner une valeur précise et incontestable au triomphe du vainqueur. » Cette définition du jeu comme compétition ouvre deux pistes de réflexions quant au leadership. D’abord, à travers la question d’une « création (artificielle) de l’égalité des chances » (sous la forme de « règles du jeu ») ; ensuite, sous l’angle de la valorisation « précise et incontestable » du vainqueur.

Développer son côté stratège

Commençons par la première partie de la définition. Dans la compétition que représente le marché, « l’égalité des chances » n’est évidemment pas du ressort du leader. L’environnement extérieur de l’entreprise lui impose sa part d’opacité et son caractère aléatoire inévitables. Face à ce jeu complexe, la nécessité d’être suffisamment stratège (c’est-à-dire capable de composer de manière habile avec les règles du jeu sans les maitriser toutes) s’impose au leader. Développer son côté stratège passe alors par l’analyse des stratégies conscientes ou inconscientes que lui-même ou l’entreprise ont mis en place dans des moments difficiles, afin d’ouvrir ensuite des options jusque-là impensées.

Expliciter les règles du jeu

Si l’on regarde cette fois les règles du jeu au sein de l’entreprise, l’un des objectifs du bon leader peut justement être de recréer cette égalité des chances grâce à laquelle chacun est susceptible de contribuer, avec ses ressources et sa valeur propre, à la « compétition ». Il s’agit de favoriser une saine émulation en direction d’un projet commun, pour transcender la dimension « antagonistique » de cette compétition. Les coachings d’équipe reviennent ainsi, bien souvent, à expliciter ce qui est en jeu entre les personnes ou entre les équipes : types d’interactions humaines (avec la culture qui les a fait émerger), modes de prises de décision, jeux relationnels pervers éventuels… Pour que chacun puisse tirer son épingle du jeu, il revient au leader (et à tous les cadres d’une équipe) d’en expliciter au maximum les règles.

La compétition… des talents ?

Une fois les règles explicitées, « l’égalité des chances » recréée, « le ressort du jeu (nous dit Roger Caillois) est pour chaque concurrent le désir de voir reconnue son excellence dans un domaine donné. […] Elle laisse le champion à ses seules ressources, l’invite à en tirer le meilleur parti possible, l’oblige enfin à s’en servir loyalement et dans les limites fixées, qui, égales pour tous, aboutissent en revanche à rendre indiscutable la supériorité du vainqueur. » Le bon leader s’emploie donc non seulement à expliciter le cadre (loyal) du jeu mais à garantir le fait que chacun puisse tirer le meilleur parti possible de ses ressources – ce que de nombreux programmes d’accompagnement des « talents » tentent de réaliser.

Surmonter le risque égocentrique du champion

Ce qui distingue peut-être le leader du commun des joueurs, c’est aussi sa capacité à vivre constamment différentes formes de d’antagonisme, de confrontation (avec le client, le concurrent, l’opposant interne à l’entreprise…), à s’en servir comme une manière de « tirer le meilleur parti possible » de ses propres ressources. Il s’agit alors de vivre les tensions inhérentes à la fonction de leader comme un défi par rapport à lui-même, une manière de grandir au service d’un projet commun – et cela pour éviter le risque égocentrique induit par la compétition, puisque dans ce type de jeu, le joueur cherche à rendre sa valeur manifeste.

La « chance » et le « vertige » : l’esprit du jeu

Plus encore que la performance et la compétition, ces deux catégories touchent véritablement à l’esprit « ludique », à cette jubilation liée aux possibles qu’offre la réalité, cette présence du virtuel au sein du réel. Ce plaisir si particulier d’être à la fois dedans et dehors fait battre le cœur du joueur, résonne avec son goût pour la prise de risque, sa capacité à affronter l’inconnu, dans un frisson d’excitation et de peur – la première l’emportant sur la seconde.

Le réel est une chance, la vision un vertige

En pariant sur la chance, le joueur (et le leader) choisissent de considérer tout ce qui vient (et même les vents contraires) comme une opportunité à saisir, un heureux hasard, à la manière de l’improvisateur qui fait feu de tout bois pour alimenter sa performance, ou de l’enfant qui se saisit des objets banals de sa chambre pour en faire le décor magnifié de ses Playmobil.

Le leader (et le joueur) investissent ainsi le réel à travers la distance de l’imagination, de la vision, suscitant une tension qui peut parfois donner le vertige. Ce vertige vient de la capacité du leader (et du joueur) à exercer pleinement sa liberté, dans une confrontation active et répétée de sa vision stratégique avec la réalité, ajustant constamment ses désirs au contexte et aux règles que la société ou l’entreprise impose (et même à celles que le leader s’est imposées).

Vouloir sans (trop) vouloir, le plaisir de l’action

C’est pourquoi le côté joueur du bon leader tient probablement à sa capacité de vouloir très fortement sans se crisper sur son objectif. Dans un ouvrage intitulé L’usage du vide, Essai sur l’intelligence de l’action, Romain Graziani rappelle que « l’excès de conscience entrave le libre jeu de nos actions », tout comme l’archer crispé sur son objectif risque de manquer sa cible, la tension faisant trembler sa main.

Développer l’esprit du jeu revient alors à « passer d’une volonté déterminée et arrêtée à un vouloir flottant », c’est-à-dire à retrouver la gratuité du geste, et partant, sa fluidité. Pour le leader, apprendre à prendre sa mission comme un jeu ne veut donc pas dire ignorer son enjeu, déconsidérer le réel (et les hommes qui le composent), mais être capable de baisser parfois la pression qui pèse sur cet enjeu pour retrouver le plaisir même de l’action, pour mettre du jeu dans les rouages (et non les manipuler), pour retrouver, en somme, la puissance créatrice du jeu. 

Jouer pour libérer la puissance créatrice

Comme le mot d’esprit dont elle est l’expression spontanée[2], la puissance créatrice est l’expression juste et jubilatoire des forces inconscientes qui nous habitent. Pour le leader, ce plaisir lié à la source de la créativité, à l’émerveillement face à sa capacité à faire surgir des formes, des idées, des entreprises, peut être un magnifique indicateur du fait qu’il est à la bonne place, qu’il a trouvé la bonne distance (tout en étant absorbé dans le jeu). Menées sur le bon terrain de jeu, ses actions se dessinent avec la simplicité d’une équation complexe résolue en quelques lignes.

Simulacre, compétition, change, vertige : autant d’approches « ludiques » susceptibles d’inspirer cadres et dirigeants. Il leur appartient de cultiver cette forme de légèreté doublée de sérieux, d’acceptation de l’échec portée par la volonté de réussir, dans un projet commun. Comment assumer ces tensions, les faire fructifier ? En travaillant à bien se connaître, en pratiquant l’improvisation théâtrale, en gardant le sens de l’humour – en jouant avec le réel ou en (se) jouant de lui.

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[1] Louis Jouvet, Le Comédien désincarné, 1954. « [il y a] trois partenaires qui limitent le jeu de l’acteur : le personnage, le public et un troisième partenaire à l’intérieur de l’exécutant, l’acteur se regardant faire ce qu’il fait, lui-même ayant conscience de son exécution. »

[2] Freud, Le mot d’esprit et sa relation à l’inconscient, 1904

La notion de leader-acteur nous pousse à remettre en question la capacité des dirigeants à être authentiques, mais aussi à questionner leur manière d’agir et leur rapport au pouvoir. Je vous propose une réflexion de 12 minutes sur le sujet !