Faut-il être JOUEUR pour être (un bon) leader ?

Faut-il être joueur pour être leader ? Ou faut-il être joueur pour être un bon leader ? La première question reviendrait à faire de la qualité de joueur une condition nécessaire pour prendre et assumer sa place de leader, tandis que la 2^nde, celle du « bon » leader en fait une qualité particulière du chef, une sorte de supplément d’âme qui lui permettrait de réaliser sa pleine vocation, en étant mieux apprécié de ceux qu’il emmène derrière lui.

Mais qu’elle soit intrinsèque au leader ou qu’elle constitue un agrément de sa fonction, que recouvre donc la qualité de joueur ? Si je dis à un ami, « tu es joueur », je laisse entendre qu’il aime prendre des risques, qu’il n’a pas froid aux yeux, qu’il n’a pas peur de l’échec – ce qui semblerait bien être une qualité du leader, à tout le moins de l’entrepreneur. D’ailleurs, face à l’échec, celui-ci peut se montrer beau joueur, c’est-à-dire capable de s’incliner loyalement devant la supériorité de l’adversaire – mais on sort là du domaine du jeu pour parler de qualités d’âme accessibles à tous.

L’esprit ludique : incompatible avec le sérieux ?

Revenons donc à ce qui fait le joueur, c’est-à-dire une manière ludique d’agir, d’être au monde. On peut très bien pratiquer toutes sortes de jeux (au tennis, à la roulette russe, aux échecs…) hors de tout esprit ludique, et à l’inverse, entretenir un rapport ludique avec des activités réputées sérieuses (ce qui est parfois hautement recommandable). Et quoi de plus sérieux, en apparence, que l’activité (ou la position, la responsabilité) de leader ?

Je voudrais me pencher ici sur cette capacité du leader à vivre sa fonction de manière « ludique », c’est-à-dire à ouvrir une distance, un espace d’incertitude, de réflexion peut-être, dans sa manière d’incarner la fonction et de diriger. Dans son essai intitulé Les jeux et les hommes, l’écrivain et sociologue Roger Caillois propose une typologie des jeux qui peut nous guider dans cette exploration des rapports entre leadership et jeu. Je partirai de ces quatre catégories : le simulacre (la pantomime, le théâtre), la compétition (le sport), la chance (loto), et le vertige (le saut à l’élastique, l’aventure).

Jeu et « simulacre » : sur la scène de l’entreprise

[Dans un podcast publié le 9/01/24 par Turningpoint, j’ai proposé un aperçu sur les relations complexes que le leader entretient avec l’acteur. Les lignes qui suivent reprennent l’essentiel de ce podcast.]

Prise de parole en public

Devenir dirigeant, c’est d’abord en accepter le titre et accepter de prendre la lumière, d’être sur le devant de la scène. En assumant cette visibilité, le chef (au sens générique du terme, bien sûr) devient dans une certaine mesure un « personnage public ». C’est là qu’il peut lui être utile de cultiver son côté joueur, sur un plan théâtral. Le travail de l’acteur sur son corps (sa posture, sa voix, sa présence à soi-même et aux autres) contribue en effet à l’impact de sa communication, dont on sait combien elle est clé dans l’exercice du pouvoir aujourd’hui.

Connexion aux émotions

En développant le plaisir de jouer comme un acteur, le leader prend ainsi plaisir à incarner ses idées, à leur donner corps. Comme un acteur, il se sert de l’énergie de ses émotions pour faire vibrer ses idées, en cherchant la justesse et non l’emphase. Et de même que le bon acteur ne fait pas semblant d’éprouver telle ou telle émotion lorsqu’il joue, le bon leader se sert de ses émotions comme d’une énergie de vie qui donne un souffle à ses propos tout en lui permettant de se connecter de façon authentique à ceux qui le suivent.

Découverte de ses forces cachées

Ainsi, contrairement à ce que la notion de « simulacre » tend à suggérer, jouer n’est pas manipuler, c’est justement une manière spécifique de s’investir « corps » et « âme » dans sa fonction de leader. Dans une conférence Ted intitulée « Votre langage corporel forge qui vous êtes », la psychologue Amy Cuddy montre que notre gestuelle, notre énergie corporelle, peuvent nous mettre dans un certain état mental et émotionnel (« power »), donnant raison à l’aphorisme bien connu « Fake it until you make it ». En « jouant » à l’extraverti, le leader introverti peut contacter une part de lui-même qui ne demande qu’à s’exprimer.  

L’improvisation théâtrale comme apprentissage du réel

L’art du « simulacre » comprend paradoxalement des techniques qui rapprochent de la réalité, comme l’improvisation. Le talent de l’improvisateur, sa jubilation, sa source de créativité résident effectivement dans sa capacité à saisir le réel (même contrariant) de bonne grâce, à en faire quelque chose. De même, le grand leader est celui ou celle qui sera capable non pas d’affronter mais de faire avec le réel toujours mouvant, les imprévus, les aléas socio-économiques, les défis techniques, les mécontents et les résistants en tout genre. Dans La force de l’intuition, Malcom Gladwell rappelle d’ailleurs combien cette capacité à improviser permet de connecter les grands dirigeants avec leur intuition, pour prendre les bonnes décisions au bon moment.

La « compétition » : jouer sans manipuler

En apprenant à improviser, en instaurant un rapport ludique avec son environnement, le leader s’entraine ainsi à trouver une distance créative avec les jeux de pouvoir qui sont inhérents à sa fonction. En soignant sa qualité de jeu – le bon acteur ne se regarde pas jouer[1] – il peut échapper au cynisme et à la manipulation, qui se développent lorsque des intentions plus ou moins pures et des objectifs plus ou moins égocentriques motivent le joueur.

Quelle(s) autre(s) moyen(s) le leader a-t-il d’échapper à la manipulation ? J’en viens ici à cette 2è catégorie de l’esprit ludique évoquée par Roger Caillois, la compétition (en grec agôn). Elle est fondée sur la notion d’antagonisme et désigne un « combat où l’égalité des chances est artificiellement créée pour que les antagonismes s’affrontent dans des conditions idéales, susceptible de donner une valeur précise et incontestable au triomphe du vainqueur. » Cette définition du jeu comme compétition ouvre deux pistes de réflexions quant au leadership. D’abord, à travers la question d’une « création (artificielle) de l’égalité des chances » (sous la forme de « règles du jeu ») ; ensuite, sous l’angle de la valorisation « précise et incontestable » du vainqueur.

Développer son côté stratège

Commençons par la première partie de la définition. Dans la compétition que représente le marché, « l’égalité des chances » n’est évidemment pas du ressort du leader. L’environnement extérieur de l’entreprise lui impose sa part d’opacité et son caractère aléatoire inévitables. Face à ce jeu complexe, la nécessité d’être suffisamment stratège (c’est-à-dire capable de composer de manière habile avec les règles du jeu sans les maitriser toutes) s’impose au leader. Développer son côté stratège passe alors par l’analyse des stratégies conscientes ou inconscientes que lui-même ou l’entreprise ont mis en place dans des moments difficiles, afin d’ouvrir ensuite des options jusque-là impensées.

Expliciter les règles du jeu

Si l’on regarde cette fois les règles du jeu au sein de l’entreprise, l’un des objectifs du bon leader peut justement être de recréer cette égalité des chances grâce à laquelle chacun est susceptible de contribuer, avec ses ressources et sa valeur propre, à la « compétition ». Il s’agit de favoriser une saine émulation en direction d’un projet commun, pour transcender la dimension « antagonistique » de cette compétition. Les coachings d’équipe reviennent ainsi, bien souvent, à expliciter ce qui est en jeu entre les personnes ou entre les équipes : types d’interactions humaines (avec la culture qui les a fait émerger), modes de prises de décision, jeux relationnels pervers éventuels… Pour que chacun puisse tirer son épingle du jeu, il revient au leader (et à tous les cadres d’une équipe) d’en expliciter au maximum les règles.

La compétition… des talents ?

Une fois les règles explicitées, « l’égalité des chances » recréée, « le ressort du jeu (nous dit Roger Caillois) est pour chaque concurrent le désir de voir reconnue son excellence dans un domaine donné. […] Elle laisse le champion à ses seules ressources, l’invite à en tirer le meilleur parti possible, l’oblige enfin à s’en servir loyalement et dans les limites fixées, qui, égales pour tous, aboutissent en revanche à rendre indiscutable la supériorité du vainqueur. » Le bon leader s’emploie donc non seulement à expliciter le cadre (loyal) du jeu mais à garantir le fait que chacun puisse tirer le meilleur parti possible de ses ressources – ce que de nombreux programmes d’accompagnement des « talents » tentent de réaliser.

Surmonter le risque égocentrique du champion

Ce qui distingue peut-être le leader du commun des joueurs, c’est aussi sa capacité à vivre constamment différentes formes de d’antagonisme, de confrontation (avec le client, le concurrent, l’opposant interne à l’entreprise…), à s’en servir comme une manière de « tirer le meilleur parti possible » de ses propres ressources. Il s’agit alors de vivre les tensions inhérentes à la fonction de leader comme un défi par rapport à lui-même, une manière de grandir au service d’un projet commun – et cela pour éviter le risque égocentrique induit par la compétition, puisque dans ce type de jeu, le joueur cherche à rendre sa valeur manifeste.

La « chance » et le « vertige » : l’esprit du jeu

Plus encore que la performance et la compétition, ces deux catégories touchent véritablement à l’esprit « ludique », à cette jubilation liée aux possibles qu’offre la réalité, cette présence du virtuel au sein du réel. Ce plaisir si particulier d’être à la fois dedans et dehors fait battre le cœur du joueur, résonne avec son goût pour la prise de risque, sa capacité à affronter l’inconnu, dans un frisson d’excitation et de peur – la première l’emportant sur la seconde.

Le réel est une chance, la vision un vertige

En pariant sur la chance, le joueur (et le leader) choisissent de considérer tout ce qui vient (et même les vents contraires) comme une opportunité à saisir, un heureux hasard, à la manière de l’improvisateur qui fait feu de tout bois pour alimenter sa performance, ou de l’enfant qui se saisit des objets banals de sa chambre pour en faire le décor magnifié de ses Playmobil.

Le leader (et le joueur) investissent ainsi le réel à travers la distance de l’imagination, de la vision, suscitant une tension qui peut parfois donner le vertige. Ce vertige vient de la capacité du leader (et du joueur) à exercer pleinement sa liberté, dans une confrontation active et répétée de sa vision stratégique avec la réalité, ajustant constamment ses désirs au contexte et aux règles que la société ou l’entreprise impose (et même à celles que le leader s’est imposées).

Vouloir sans (trop) vouloir, le plaisir de l’action

C’est pourquoi le côté joueur du bon leader tient probablement à sa capacité de vouloir très fortement sans se crisper sur son objectif. Dans un ouvrage intitulé L’usage du vide, Essai sur l’intelligence de l’action, Romain Graziani rappelle que « l’excès de conscience entrave le libre jeu de nos actions », tout comme l’archer crispé sur son objectif risque de manquer sa cible, la tension faisant trembler sa main.

Développer l’esprit du jeu revient alors à « passer d’une volonté déterminée et arrêtée à un vouloir flottant », c’est-à-dire à retrouver la gratuité du geste, et partant, sa fluidité. Pour le leader, apprendre à prendre sa mission comme un jeu ne veut donc pas dire ignorer son enjeu, déconsidérer le réel (et les hommes qui le composent), mais être capable de baisser parfois la pression qui pèse sur cet enjeu pour retrouver le plaisir même de l’action, pour mettre du jeu dans les rouages (et non les manipuler), pour retrouver, en somme, la puissance créatrice du jeu. 

Jouer pour libérer la puissance créatrice

Comme le mot d’esprit dont elle est l’expression spontanée[2], la puissance créatrice est l’expression juste et jubilatoire des forces inconscientes qui nous habitent. Pour le leader, ce plaisir lié à la source de la créativité, à l’émerveillement face à sa capacité à faire surgir des formes, des idées, des entreprises, peut être un magnifique indicateur du fait qu’il est à la bonne place, qu’il a trouvé la bonne distance (tout en étant absorbé dans le jeu). Menées sur le bon terrain de jeu, ses actions se dessinent avec la simplicité d’une équation complexe résolue en quelques lignes.

Simulacre, compétition, change, vertige : autant d’approches « ludiques » susceptibles d’inspirer cadres et dirigeants. Il leur appartient de cultiver cette forme de légèreté doublée de sérieux, d’acceptation de l’échec portée par la volonté de réussir, dans un projet commun. Comment assumer ces tensions, les faire fructifier ? En travaillant à bien se connaître, en pratiquant l’improvisation théâtrale, en gardant le sens de l’humour – en jouant avec le réel ou en (se) jouant de lui.

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[1] Louis Jouvet, Le Comédien désincarné, 1954. « [il y a] trois partenaires qui limitent le jeu de l’acteur : le personnage, le public et un troisième partenaire à l’intérieur de l’exécutant, l’acteur se regardant faire ce qu’il fait, lui-même ayant conscience de son exécution. »

[2] Freud, Le mot d’esprit et sa relation à l’inconscient, 1904